Portfolio management.

De uit de financiŽle wereld afkomstige portfolio management methode - aandelen / valuta handel gericht op het maximaliseren van opbrengsten uit beleggingen tegen een acceptabel risico niveau - biedt de basis voor portfolio management in o.a. IV / ICT, product development. Sinds 1996 hebben (semi) overheidsinstanties in de US portfolio management omarmd. Grondslag daarvoor lag in de Clinger Cohen Act, een wet ingesteld teneinde beter te waarborgen dat ICT effectief en efficiŽnt beheerd wordt. De tooling industrie heeft hier vervolgens een push aan gegeven. In het rapport ďLessen uit ICT-projecten van de overheid, deel BĒ adviseert de Algemene Rekenkamer, in navolging op de US, om binnen elk ministerie een Chief Information Officer aan te stellen. Deze CIO moet o.a. aan portfolio beheer (project portfolio management) doen.

Redenen om met portfolio management aan de slag te gaan zijn divers: strategic alignment, inzicht, governance, imbalanced portfolio, silo benadering, resource of andere constraints, teveel projecten in de pipeline, onduidelijke prioriteiten en onvoldoende aanhaken vanuit de technologie op de bedrijfsdoelen.

Portfolio management biedt een raamwerk om (potentiŽle) investeringen gedurende de gehele IT life cycle objectief te inventariseren, te evalueren, te balanceren, te analyseren, aan te laten sluiten op business / strategie ťn te optimaliseren overeenkomstig de gedefinieerde criteria , weging en score.

Er zijn verschillende soorten en indelingen (buckets cq sub portfolioís):


Discovery portfolio management (kansen, ideeŽn en concepten)


Project portfolio management (potentiŽle en lopende projecten)


Asset portfolio management (operationele componenten)

Allen hebben specifieke kenmerken cq criteria waarmee rekening gehouden moet worden. Zo zal een asset portfolio vooral naar de lifecycle kijken en zal de discovery portfolio een andere perceptie (weging) van risk hebben dan bij een project portfolio het geval is.

Gegeven de opkomst van Agile ontwikkelmethoden zoals Scrum is het verstandig om aparte buckets te creŽren voor projecten die zich lenen voor een scrum (agile) aanpak versus projecten die zich lenen voor de waterval aanpak. De criteria zijn immers totaal verschillend. Met name op het vlak van risico's (projectsucces, time-to-market risk, technology risk) of financiŽle investeringsafwegingen (real options analysis is wendbaar, traditionele methoden niet).

Met behulp van investering categorieŽn, verzamelde data / informatie en criteria worden de besluitvorming ondersteunende portfolio views gebouwd. Daarna wordt de portfolio bewaakt en bijgesteld op grond van nieuwe input en analyses. Gedurende het gehele proces spelen governance en communicatie een cruciale rol.

Met het optimaliseren van keuzen is het vergroten van de delivery capaciteit onlosmakelijk verbonden. Dit maakt dan ook expliciet onderdeel uit van portfolio management.

Voor porfoliomanagement is beheersing van methoden / technieken zoals: AHP (decision support), financiŽle (NPV) en progress metrics (EVM), management milestones (stage-gate), sensitivity analysis, efficient frontier en tooling van groot belang.

In de praktische toepassing ligt de uitdaging veelal in het helder en expliciet (d.w.z. herleidbaar) maken van de keuzen, prioritering t.o.v. strategie; integraal afwegen ťn integratie met ERP en P&C cyclus (bron: Nolan, Norton & Co; 2010).

PM Basics beheerst deze en levert consultancy en ondersteunende diensten in portfolio management en weet daarbij de essentie te raken.


Project, Programma & Portfolio

Project management

Programma management

Portfolio management

Consultancy & Support

Training

Tooling

Maturity

PMO

Project control

Cost Management

Earned Value Management

klanteN

profieL

linkS

contacT

publicatieS

homE