Controller voor project, programma en portfolio management

De laatste jaren neemt niet alleen de druk op het welslagen van projecten, programmaís en portfolioīs toe (in de IT 30% succesvol qua scope/cost/schedule) maart wordt er ook steed smeer projectmatig gewerkt. Beheersing vormt daarbij het centrale sleutelbegrip hetgeen haar weerslag heeft op de rol en taakinhoud van de controller. Maar wat maakt een goede project, programma of portfolio controller?

Voor projectbeheersing lag de nadruk van oudsher op het financiŽle domein waardoor er een te eenzijdige en beperkte invulling van de rol en taakinhoud van de projectcontroller ontstond. Abraham Maslow schreef in 1966 al, "I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.". Zo was de projectcontroller vooral druk met het vastleggen en rapporteren van financiŽle feiten die qua structuur, tijdigheid (verleden), relevantie en samenhang weinig met projectbeheersing van doen hadden. Gevolg was frustratie bij de projectmanagers (dan maar een schaduw administratie) en opdrachtgevers (de cijfers sluiten niet aan; waar staan we nu echt?).

Gelukkig tendeert de controle leer inmiddels naar bredere opvattingen over projectbeheersing. Kernbegrippen daarbij zijn beheersing van scope, cost, schedule, progress, risk en quality in relatie tot de project life-cycle, de processen en informatiesystemen. Het gaat er dan om deze aspecten op een zodanige wijze te ďverbindenĒ dat performance indicators, trends, drill down, forecast mogelijkheden daadwerkelijk bijdragen aan het nemen van goed geÔnformeerde beslissingen. Het is toch immers vreemd indien:
- project executie niet met estimating vergeleken kan worden
- budget - actual vergelijking los bezien wordt van technische voortgang, risk en quality
- bij disputen/claims niet terug gegrepen kan worden op feiten (forensic scheduling)
- de aanwending van (soorten) risk voorzieningen niet inzichtelijk is
- verrassingen steeds te laat en in kleine stapjes optreden; de status niet objectief
gechallenged kan worden
- financiŽle forecasts los staan van actuele planning
- financiŽle performance indicators geen link hebben met critical path
- subcontractors / materials (make / procure) niet (goed) in de planning landen
- scope changes niet apart inzichtelijk zijn
- contract management een los staande exercitie blijkt etc.
- firm fixed price contracten performance rapportage ontberen

Bij project, programma en portfolio management wijken de beheersingsvariabelen behoorlijk af. Zo ligt de nadruk bij projectmanagement op management by exception, bij programmamanagement op management by objectives en bij portfoliomanagement op management by optimization. Ook hier geldt dat dergelijke accenten terug te vinden moeten zijn in de performance indicators, trends, drill down en forecast mogelijkheden zodat ze daadwerkelijk bijdragen aan het nemen van goed geÔnformeerde beslissingen.

Beheersing is en blijft een primaire verantwoordelijkheid van de project, programma en portfolio manager. Gemeenschappelijk doel met de controller is op beheerste wijze succes behalen! De moderne project, programma of portfolio controller adviseert, motiveert, richt in, ondersteunt, faciliteert, ziet toe en prikkelt hen op bovenstaande beheersing aspecten. Hij beheerst business economics, management methodieken (Prince2, MSP, EVM, MOP, MOR), planning & reporting techniques en tools, is bekend met kwaliteitsmanagement en capability maturity models, heeft ervaring met het managen van projecten, programmaís en portfolioís, beheerst het domein IV / ICT in al haar facetten en weet de bijdrage daarvan aan de business te bewaken.

PM Basics levert controllers met die meerwaarde.

Project, Programma & Portfolio

Programma management

Earned Value Management

Project, Programma & Portfolio

Project management

Programma management

Portfolio management

Consultancy & Support

Training

Tooling

Maturity

PMO

Project control

Cost Management

Earned Value Management

klanteN

profieL

linkS

contacT

publicatieS

homE