Portfolio Management “Een pro-actief management tool”


Het valt niet mee om de essentie van project portfolio management te pakken te krijgen. Een eerste stap is veelal het transparant krijgen van de projecten portefeuille. Informatie als welke projecten, projectleiders, budgetten en realisatie cijfers worden verzameld, geharmoniseerd en maandelijks al dan niet via dashboards gerapporteerd. Dit proces wordt vaak ondersteund door een project management office (PMO).

In 1996 leek het allemaal zo simpel. De (semi) overheden in de US werden verplicht om aan portfolio management te doen zoals te doen gebruikelijk was in de financiële markten. Anno 2010 blijkt de praktijk nog steeds weerbarstig; zeker in de EU die door het traag op gang komen de nodige ervaringen op dit vlak ontbeert. De governance benadrukt vaak nog de silo benadering (buckets reflecteren koninkrijkjes, geen integrale afweging) of legt het primaat niet bij de business of niet op het juiste niveau (directie moet aan de “randvoorwaardelijke” knoppen draaien). Daarnaast ontbreekt vaak ook de doortastendheid in besluitvorming (er wordt een te omvangrijk sinterklaas verlanglijstje bijgehouden, geen prioriteiten stellen) waardoor teveel projecten tegelijkertijd in de pipeline zitten. Dat heeft deels ook te maken met een slecht criteria en constraints management (stuurt men op kritieke human resources? hanteert men multiple buckets, criteria en constraints?). Soms worden ook appels met peren vergeleken (er zijn nu eenmaal verschillende buckets die ieder hun eigen specifieke kenmerken en criteria hebben en niet zonder meer tegenover elkaar gezet mogen worden). Criteria en weging worden veelal vanuit een ivoren toren vastgesteld of er wordt juist te rigide mee omgegaan of de herleidbaarheid van gemaakte keuzen en prioriteit is niet helder of expliciet (geen draagvlak). Daarbij ontbreken veelal ook afwegingen in relatie tot scenario planning. Vaak domineren de financiële cijfers (constraints) de agenda van de bijeenkomsten (ruzie over juistheid, volledigheid en tijdigheid van cijfers) terwijl de nadruk juist moet liggen op strategic alignment en delivery. Dit wordt deels ook veroorzaakt door het gebrek aan een doordacht, integraal afgestemde tooling (inclusief ERP) of tooling die qua functionaliteit de essentie net niet raakt. Al met al overstijgt het beoogde portfolio management nog niet het niveau van multi project management en is het ondanks goede bedoelingen nog te passief ingestoken.

In de US werpen de dwang van overheidswege (verplicht) en de push van de tooling industrie inmiddels vruchten af. Vruchten die helpen bij het bewandelen van de eigen leercurve en daarmee portfolio management tot een pro-actief management tool maken.

Voor porfoliomanagement is beheersing van methoden / technieken zoals: AHP (decision support), financiële (NPV) en progress metrics (EVM), management (Prince2, MSP, MOR, MOP, MOV), milestones (stage-gate), sensitivity analysis, efficient frontier en tooling (clarity, SAP e.a.) van groot belang. PM Basics verenigt portfolio management, business economics en IV / ICT


Copyright © 2010 PM Basics B.V. All rights reserved (September 1st 2010)

Project, Programma & Portfolio

Project management

Programma management

Portfolio management

Consultancy & Support

Training

Tooling

Maturity

PMO

Project control

Cost Management

Earned Value Management

klanteN

profieL

linkS

contacT

publicatieS

homE